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Los sobrecostos se han convertido en un tema común entre los proyectos a gran escala. La construcción de la Estación Espacial Internacional, por ejemplo, se planeó originalmente con un presupuesto de $36,750 millones, pero sus costos finales ascendieron a $105,000 millones, un aumento del 186% de su valor planeado.. Además finalizó seis años más tarde de lo planeado.

Ningún gerente de proyecto quiere liderar proyectos desastrosos que se desvían de su curso. Aquí es cuando se recurre a la disciplina de gestión de proyectos para encontrar una salida. La gestión del valor ganado es un método comprobado que puede ayudarlo a resolver este problema.

¿Qué es la gestión del valor ganado?

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología de gestión de proyectos que integra el programa, los costos y el alcance para medir el desempeño del proyecto. Basado en valores planificados y reales, la EVM predice el futuro y permite que los gerentes de proyecto se ajusten según corresponda.

A su vez, los sistemas de gestión del valor ganado (EVMS) se refieren al software, los procesos, las herramientas y las plantillas que se utilizan para la EVM.

Otra terminología importante utilizada en este contexto es el análisis del valor ganado (EVA). EVA es una técnica cuantitativa que se utiliza para evaluar el desempeño del proyecto calculando las variaciones de costos y programación.

EVM usa EVA como una de sus herramientas, pero tiene un alcance más amplio: Si bien EVA se detiene en la parte de cálculo, EVM es para usar esos datos en el análisis y pronóstico de tendencias. EVM es una función de gestión de proyectos, por lo que se ocupa de los datos en sí y de las acciones tomadas a la luz de esos datos.

EVA, EVM y EVMS tienen una historia de origen fascinante: En la década de 1960, se redactaron 35 criterios para que los siguieran los sistemas de gestión de contratistas del gobierno de EE. UU. Más tarde, en la década de 1990, el American National Standard Institute (ANSI) y la Electronic Industries Association (EIA) las desarrollaron en 32 pautas para EVMS, lo que originó el estándar ANSI/EIA 748. Para los sistemas de tecnología utilizados en varias agencias gubernamentales de EE. UU., como el Departamento de Defensa (DoD) y la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA), este se ha convertido en el estándar de oro.

Al mismo tiempo, no se requiere el estándar EIA 748 para implementar la EVM. Todos esos criterios y las reglas que los rodean han contribuido a la percepción de que la EVM es difícil y costosa. La buena noticia es que las métricas de EVM son en realidad bastante sencillas y su proceso de EVM se puede implementar con tanto o tan poco rigor como lo requieran sus proyectos en particular.

Beneficios de la gestión del valor ganado

Según un estudio detallado de Fleming y Koppelman, una vez que esté al 20% en un proyecto, su desempeño actual puede usarse para predecir el futuro del proyecto con una desviación de más o menos un 10%. Esta poderosa capacidad predictiva es posible gracias a la EVM, lo que la convierte en una de las mejores medidas de control de costos de proyectos disponibles.

La gestión del valor ganado es una herramienta poderosa con muchos beneficios que le permite:

• Mapear el trabajo con los costos, reduciendo las incógnitas en factores cuantificables.
• Compare y analice el estado actual con la línea base del proyecto e identifique las rutas críticas.
• Cree un marco basado en datos para emprender acciones y tomar decisiones para el futuro.
• Intervenga rápido y con anticipación (por ejemplo, puede ajustar el alcance y los presupuestos del proyecto, revertir las funciones, adquirir más recursos, invertir en mejores tecnologías, establecer las expectativas del cliente, etc.).
• Proporcione visibilidad y genere responsabilidad en las partes interesadas a través de métricas claras.
• Proporcione información sobre el panorama general a nivel de proyecto y de cartera.

Conceptos fundamentales de la gestión del valor ganado

EVM puede resultar intimidante para algunos gerentes de proyecto, debido a la gran cantidad de terminologías relacionadas. Entonces, primero desglosemos esto en conceptos más pequeños fáciles de digerir. Cada uno de estos conceptos juega un papel clave en la mejora del desempeño del proyecto.

Valor planificado (PV)

El valor planificado es el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS). El PV varía según el alcance del trabajo en consideración y el punto en el que se encuentra en el programa general.

PV = Costo total del proyecto x el % del trabajo planificado

Por ejemplo, digamos que el PV de su proyecto de 5 meses es de $25,000:

PV para el proyecto completo = $25,000
PV a 2 meses = $25,000 x 40% = $10,000

También puede calcular el PV para un lapso de tiempo, digamos, del mes 2 al mes 4 = $25,000 x 60% = $15,000.

Costos reales (CA)

Los costos reales, también conocidos como costo real del trabajo realizado (ACWP), son relativamente sencillos. Si está utilizando un software de gestión de costos de proyectos sólido, el seguimiento de los costos reales no debería ser un desafío. Sin embargo, es importante recordar incluir varios costos ocultos: material, recursos, hardware, licencias de software, gastos generales, etc.

Puede observar los costos reales acumulativamente, contabilizando todas las actividades realizadas desde el comienzo del proyecto hasta la fecha o durante un período de tiempo específico.

En nuestro ejemplo, supongamos que el AC al final de 2 meses = $15,000

de valor ganado (EV)

Ahora, aquí es donde donde EVM se pone interesante. Ha hecho un plan para terminar una cierta cantidad de trabajo y ha presupuestado según lo necesario. Pero, por experiencia, sabe que es probable que haya alguna discrepancia con su estimación. Al final de 2 meses, es posible que haya planeado completar el 40% de su trabajo, pero digamos que logró terminar el 30%.

Entonces la pregunta es, ¿cuál es el costo presupuestado para este trabajo? EV, también llamado costo presupuestado para el trabajo realizado (BCWP), le da la respuesta.

En nuestro ejemplo:
EV = costo total del proyecto x el % del trabajo real = $25,000 x 30% = $ 7,500

Análisis de varianza

Los números de valor planeado, costo real y valor ganado son fundamentales para los cálculos de varianza. En este punto, el gerente de proyecto quiere saber qué tan lejos estamos de la línea base del proyecto. Esto se puede determinar mediante la variación de costos y programación.

Varianza del programa (SV)

La variación del programa es un indicador cuantitativo de su divergencia del programa planificado inicial. Una SV negativa indica que estamos retrasados en el programa, una SV positiva indica que estamos adelantados al programa y cero significa que estamos exactamente dentro del programa.

SV = EV – PV

En nuestro ejemplo, la SV a 2 meses = $7,500 – $10,000 = -$2,500
SV% = (SV/PV) *100 = (-$2,500/$10,000) *100 = -25%

Esto implica que estamos un 25% atrasados. Es interesante notar que nuestro objetivo es comprender el programa, un componente de tiempo, desde la perspectiva de los costos. Sin embargo, para llegar a estos costos, necesitábamos conocer el alcance del trabajo planeado y completado. Así es como los tres pilares: alcance, tiempo y costo se unen en la EVM.

Varianza de costos (CV)

La varianza de costos es un indicador cuantitativo de su divergencia con respecto al presupuesto planificado inicial. Una CV negativa indica que estamos por encima del presupuesto, una CV positiva indica que estamos por debajo del presupuesto y cero significa que estamos exactamente dentro del presupuesto.

CV = EV – AC
En nuestro ejemplo, CV a 2 meses = $7,500 – $15,000 = -$7500
CV% = (CV/EV) *100 = (-$7,500/$7,500) *100 = -100%

Esto implica que estamos 100% por encima del presupuesto.

Nuevamente, este es un ejemplo de cómo el alcance, el tiempo y el costo se unen para darle una imagen clara de dónde se encuentra en este momento en su proyecto.

Índices de desempeño

Otra forma de ver el desempeño del proyecto, además de la varianza, es a través de índices. Una vez más tenemos dos parámetros: programa e índice de costos.

Índice de desempeño del programa (SPI)

El SPI da una idea del desempeño del proyecto desde la perspectiva del programa.

SPI = EV/PV; SPI, 1 indica que el proyecto está adelantado al programa y SPI, 1 indica que el proyecto está retrasado. En nuestro ejemplo, SPI = $7,500/$10,000 = 0.75, lo que indica que el proyecto solo avanza en un 75% según el plan original o está un 25% atrasado con el programa.

Índice de rendimiento de costos (CPI)

El CPI da una idea del desempeño del proyecto desde una perspectiva de costos. CPI = EV/AC; IPC, 1 indica que el proyecto está por debajo del presupuesto y el IPC, 1 indica que el proyecto está por encima del presupuesto.

En nuestro ejemplo, CPI = $7,500/$15,000 = 0.5, indicando que los gastos del proyecto son solo al 50% del plan.

5 fundamentos de la gestión del valor ganado

La gestión del valor ganado se trata de medir y comparar con un plan bien definido. Por lo tanto, solo puede realizar esto en organizaciones con ciertos elementos clave en su lugar. Los 32 lineamientos definidos bajo el estándar EIA-748 señalan, en detalle, los procesos y sistemas fundamentales para la implementación de EVM. Estas pautas se describen como parte de cinco principios generales. Pero nuevamente, el nivel de detalle y los gastos generales a implementar deben variar en función de factores que incluyen la madurez de la organización, el tamaño y la complejidad del proyecto, así como los requisitos contractuales. Repasemos estos principios.

1. Organización y alcance del proyecto

Comenzamos identificando el elemento «qué» del proyecto con la recopilación de requisitos y las definiciones del alcance. Las cinco pautas documentadas como parte de este principio nos recomiendan crear tres documentos importantes:

• Estructura de desglose del trabajo (WBS): Cree una WBS que divida los entregables de alto nivel en paquetes de trabajo más pequeños. Esta representación gráfica del trabajo que nos hemos propuesto completar da claridad sobre el alcance.
• Estructura de desglose de la organización (OBS): Cree una OBS, una forma de organigrama, que muestre las personas, equipos y departamentos que están involucrados en un proyecto, junto con su jerarquía, funciones y responsabilidades. La OBS aborda el elemento «quién».
• Matriz de asignación de responsabilidad (RAM): Interponga la WBS y OBS para crear una RAM, definiendo exactamente qué tarea será realizada por quién. Cada uno de estos mapeos o cuentas de control se medirá en etapas futuras.

2. Planificación, programación y presupuesto

El objetivo de las directrices de este principio es ayudar a definir la línea de base del proyecto en términos concretos. Estos son los parámetros con los que se supervisará y controlará el proyecto a lo largo del ciclo de vida.

El WBS es un buen punto de partida para la etapa de planificación. Nos aseguramos de que varias actividades se agrupen en un solo paquete de trabajo y de que se agrupen varios paquetes de trabajo en una única cuenta de control. Cada cuenta tendrá un administrador de cuenta que controlará su progreso (en realidad, una misma persona podría administrar varias cuentas).

En este punto, definimos el elemento «cuándo», definiendo hitos de alto y bajo nivel y asignando fechas de vencimiento claras a cada actividad.

Luego, pasamos a la asignación de presupuesto por fases, distribuyendo el presupuesto total al nivel de cada actividad dentro de un paquete de trabajo. Esto incluye costos, como mano de obra, materiales y subcontratación. También asignamos métodos de medición del progreso a cada paquete de trabajo, que decidirá cómo se calculará el EV en un momento posterior para una tarea en progreso.

La suma de todo el trabajo presupuestado se denomina línea de base de medición del desempeño. Además, los directores de proyecto asignan reservas de gestión para aumentos inesperados del alcance.

3. Contabilización de costos reales

Un conjunto de seis pautas señala el proceso de cálculo de costos. El enfoque de esta actividad es simple: medir los costos reales. Pero es importante contar con sistemas que puedan realizar un seguimiento de los costos a nivel de paquete de trabajo; de lo contrario, será difícil medir el progreso con precisión. Además, es posible que incurra/pague los costos reales solo unos meses después, pero una parte debe asignarse mucho antes para calcular el valor ganado. Para evitar estos retrasos en los registros, las directrices hacen hincapié en la contabilización de las acumulaciones.

4. Analizar e informar sobre el desempeño del proyecto

Los cálculos de PV, EV, AC, junto con las variaciones y los índices se describen en detalle en esta sección con seis pautas. La idea es informar consistentemente estos números de manera que los miembros del equipo, los líderes sénior y los clientes tengan visibilidad del progreso del proyecto.

Pero la atención se centra en identificar las acciones correctivas que se deben tomar y en la medición contra la línea de base y los números en los informes. Las directrices recomiendan definir límites de varianza; cuando los informes de rendimiento de costos indican una infracción del límite en una cuenta de control, se puede profundizar para detectar las tareas problemáticas.

5. Revisiones y mantenimiento de datos

Las cinco pautas de esta sección reconocen que la línea de base del proyecto no es rígida, especialmente cuando se descubren áreas problemáticas en medio de un proyecto. Pero no puede revisar una línea de base cada vez que gasta de más o hay una demora en una tarea. Algunos escenarios en los que las directrices recomiendan revisar una línea de base son cuando hay un cambio autorizado en el alcance, el costo o el programa del proyecto o cuando hay una fluctuación en las tarifas.

La creación de planes de gestión de cambios y gestión de riesgos, la búsqueda de las aprobaciones necesarias y la evaluación de la necesidad de echar mano de la reserva de gestión son algunas de las actividades que se incluyen en esta sección.

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La gestión del valor ganado es una de las técnicas más precisas para la previsión de proyectos en organizaciones maduras. Pero su complejidad exige el uso de plataformas EVMS integrales para una implementación exitosa.

EcoSys para la gestión del valor ganado es la plataforma EVMS que proporciona un amplio soporte para todos los niveles de EVM; desde medidas básicas para respaldar las medidas de desempeño del proyecto hasta el estándar EIA-748, incluida la definición de la cuenta de control, WBS y OBS. También ofrece una integración perfecta con ERP y sistemas financieros, así como programación, hojas de tiempo y otros sistemas empresariales para darle seguimiento a los costos reales y los gastos de recursos.

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